Stakeholder Management

Von einseitiger Kommunikation zum echten Dialog
Im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie beschäftigen sich viele Organisationen erstmals mit dem Aufbau eines systematischen und strategischen Stakeholder-Managements. Doch das Thema ist komplex: Wie bezieht man Mitarbeitende, Kunden, Eigentümer und Verwaltungsgremien, aber auch zivilgesellschaftliche Organisationen mit ein? Wo fängt man an und wo hört man auf? Wie gelingt ein Prozess, der diese Aufgabe handhabbar macht? Zielwerk berät und begleitet Unternehmen auch bei dieser Herausforderung – und bietet hier eine praxisnahe Anleitung in drei Schritten sowie die von uns entwickelte Stakeholder-Dialog-Canvas zum kostenlosen Download.

Kostenlose Stakeholder-Dialog-Canvas herunterladen
!
Zuerst aber einmal: Warum das Ganze?
Neben möglichen regulatorischen Anforderungen dient ein systematisches Stakeholder-Management und der Aufbau echter Dialogmöglichkeiten vor allem der Verbesserung der Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Denn durch die Einbeziehung vielfältiger Stakeholder-Perspektiven wird das strategische Management frühzeitig über Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen informiert. So wie Sie heute vielleicht bereits Kunden- oder Mitarbeitendenbefragungen durchführen und daraus Rückschlüsse für Ihre Geschäfts- oder HR-Strategie ziehen, erweitert und systematisiert das Stakeholder-Management diesen Informationsfluss.
Letztendlich dient es damit als eine Art Frühwarnsystem und ist somit eine wertvolle Informationsquelle für die Weiterentwicklung der Unternehmens- und Organisationsstrategie. Es dient somit auch dem Risikomanagement und ist auch integraler Bestandteil einer wirklich nachhaltigen Strategie, da sie den Blick des Managements weitet und langfristig ausrichtet. Auch wenn der Prozess für jede Organisation individuell entwickelt werden muss, geben folgende Schritte eine erste Orientierung:

1
Stakeholder identifizieren und priorisieren
Wer sind eigentlich die Anspruchsgruppen, mit denen wir als Organisation interagieren? Diese Frage steht immer am Anfang des Prozesses. Während die Stakeholder Mitarbeitende und Kunden schnell im Fokus stehen, lohnt es sich, in einer Longlist einmal wirklich alle potenziellen Stakeholder zu definieren, mit denen die Organisation interagiert und die entweder von Entscheidungen und Auswirkungen der Organisation betroffen sein können oder aber selbst Einfluss auf die Entscheidungen, den Erfolg und die Zukunft der Organisation nehmen könnten. Für eine erste Ideensammlung hat sich beispielsweise ein möglichst interdisziplinär besetzter Workshop bewährt, der Ideen dazu sammelt.
Denken Sie beispielsweise an die verschiedenen internen Gruppen: von den „gewöhnlichen“ Mitarbeitenden über Führungskräfte bis hin zu Vorstand, Aufsichtsrat, Eigentümern, Shareholdern, aber auch potenziellen und zukünftigen Mitarbeitenden. Darüber hinaus gibt es dann auch eine große Zahl externer Stakeholder: zunächst einmal natürlich heutige und potenzielle Kunden, aber auch Geschäfts- und Kooperationspartner, staatliche Akteure auf regionaler, nationaler und vielleicht sogar globaler Ebene, aber auch NGOs und zivilgesellschaftliche Organisationen. Vergessen Sie dabei auch nicht bspw. die Nachbarn Ihrer Niederlassungen, Spendenempfänger, Presse etc.
Um die Vielfalt dieser Shortlist handhabbar zu machen, sollten Sie die Longlist priorisieren. Dabei helfen im Wesentlichen 3 Fragestellungen:
- Welche Bedeutung haben die Einstellungen und Entscheidungen dieser Stakeholder für den
Geschäftserfolg unserer Organisation? - Welchen Einfluss haben diese Stakeholder auf unsere Managementprozesse und unsere Strategie?
- Welches Risiko besteht, wenn die Entscheidungen dieser Stakeholder nicht mit unseren Organisationsinteressen harmonieren?
Im Rahmen einer Umfrage oder einer Einschätzung durch unternehmensinterne und -externe Experten können so die verschiedenen Stakeholder priorisiert und damit eine
Entscheidungsgrundlage geschaffen werden, welche personellen und finanziellen Ressourcen in das Management der unterschiedlichen Stakeholder fließen sollten.
2
Stakeholder-Dialoge planen und durchführen
Für die priorisierten Stakeholder sollten dann systematisch Stakeholder-Dialoge geplant und durchgeführt werden. Dafür hat Zielwerk die Stakeholder-Dialog-Canvas entwickelt, die Ihnen das Leben einfacher macht und jeweils pro Stakeholder-Gruppe ausgefüllt werden sollte.
Segment A:
Stakeholder-Dialog-Planung
- Erfassen: Wie genau lassen sich die Stakeholder dieser Gruppe definieren, erfassen und quantifizieren?
- Erreichen: Über welche Kanäle und Maßnahmen können wir mit diesen Stakeholdern in Kommunikation und Dialog treten?
- Involvieren: Welche Formate wollen wir für die Stakeholder-Dialoge nutzen und wie konkret werden wir diese operationalisieren?
Segment B:
Systematische Erfassung der Ergebnisse
der Stakeholder-Dialoge
- Quantitative Bewertung:
Diese kann durch eine quantitative Umfrage oder auch durch Experteneinschätzung erfolgen und anhand einer Punkte- oder Ampelskala eine einfache Indikation darüber geben, wo konkreter Handlungsbedarf besteht. - Qualitative Bewertung des aktuellen Status:
Hier wird betrachtet, in welchen Bereichen die Organisation heute die Bedürfnisse der Stakeholder besser oder nicht so gut erfüllt. Daraus werden Stärken und Schwächen für eine SWOT-Analyse abgeleitet. - Qualitative Bewertung der zukünftigen Erwartungen:
Hier wird betrachtet in welchen Bereichen die Organisation die Erwartungen in Bezug auf die Zukunft der Stakeholder noch besser erfüllen könnte oder dies sogar unbedingt tun sollte. Daraus werden Chancen und Risiken für eine SWOT-Analyse abgeleitet.
3
Ergebnisse auswerten und Handlungsempfehlung ableiten
Mit den ausgefüllten Stakeholder-Dialog-Canvas liegen dann fundierte Informationen vor, die die Grundlage für Handlungsempfehlungen bilden können. Auch hier ist wiederum zu beachten, wie die Bedeutung der jeweiligen Stakeholder für den Erfolg und die Zukunft der Organisation priorisiert wurde.
Das Stakeholder-Management kann die Ergebnisse auswerten und auf dieser Basis Handlungsempfehlungen an die Geschäftsleitung aussprechen. Diese können sehr vielfältig sein, denn je nach Ergebnis kann dies Auswirkungen auf die allgemeine Organisationsstrategie haben oder auch Erkenntnisse zu ganz konkreten Maßnahmen schaffen: Vielleicht werden die Aktivitäten der Organisation zu wenig von den Stakeholdern wahrgenommen, dann kann das Auswirkungen auf die Kommunikation haben. Vielleicht müssen neue Dialogformate mit der Stakeholder-Gruppe entwickelt werden. Oder es ergeben sich Erkenntnisse für die zukünftige Entwicklung neuer Produkte und Services.
In jedem Fall liefert der systematische Stakeholder-Dialog vielfältige Erkenntnisse und eine solide Entscheidungsgrundlage für eine zukunftssichere Organisationsstrategie.